1.全过程工程咨询项目的组织结构及其控制体系构建的相关概述

1.1全过程工程咨询项目的组织结构特征

（1）全咨项目的专业服务交易层面。全过程工程咨询通过把项目生命周期分阶段的咨询融为一体，提供集成性的管理和专业咨询，最大化地实现项目目标。全过程工程咨询企业受业主委托，并在企业中择取特定的专业人士，组成跨越职能部门的全过程工程咨询团队（以下简称全咨团队）。全咨团队依照咨询合同接受业主的全部或部分授权，以业主利益为主进行全阶段或分阶段的专业咨询服务，同时监督和帮助承包人行使权利和义务，协调业主与承包人之间的关系。（2）全咨项目的任务实施层面。业主委托承包人进行施工建造等任务实施，并将工期、质量、安全、成本等项目目标作为建设项目交付成功的衡量指标。建设项目实施前，业主与承包人会签署发承包合同，并针对特定的建设项目采取适合的项目交付方式。DB、EPC等集成化交付方式的出现，使得发承包双方对项目控制权的分配发生了变化，总承包人也需要以项目的成功交付和使用为目标，进行全过程项目管理。

1.2全过程工程咨询项目管理体系

全过程工程咨询项目管理体系,主要是以围绕建设单位为核心服务对象,将工程建设项目中涉及的管理工作,基于全过程工程咨询单位的统筹协调作用下,通过有效协助建设单位,对该项目各参建单位等进行统一管理而建立的项目管理体系。一般情况下,整个项目管理体系常采用“1+1+N"模式,若管理体系中不涉及全过程单位,由建设单位直接管理项目各项事宜及协调众多参建单位,则该模式将演变成“1+N"模式;若将体系中全过程单位替换为.项目代建单位,则业主的参与程度相对较低,项目管理模式仍然无限趋近于“1+N"模式。全过程单位的融入,一方面深化了业主就该项目的参与程度,极大地简化了建设单位在相应工程项目上的管理模.式;同时管理体系中建设单位至全过程单位映射函.数为“一对一”,通过全过程单位实现“一对多”的参建单位管理。该项目管理体系模式下,建设单位应实现以全过程单位为中心,将其管理思维以全过程单位为载体扩散至各参建单位,通过约束管理体系趋于无序化演变趋势，促使各类项目按既定模式态发展,实现建设单位管理思维不持续发散。

2.工程咨询企业在全过程工程咨询项目实践中面临的挑战

（1）技术复杂性。全过程工程咨询是一项组织、管理、经济和技术为一体的服务，因此开展全过程工程咨询项目是综合技术与专业能力的较量，需要各类专业技术人员组成工作团队解决技术复杂和技术创新等问题。（2）目标复杂性。全过程工程咨询服务时间跨度大、服务内容丰富等特征使得项目利益相关者数量增多。项目利益相关者会根据自身投入的贡献对全过程工程咨询提出多样化的利益需求。随着项目利益相关者增多，利益需求容易产生相互冲突和矛盾的情况，这进一步加剧了全过程工程咨询目标的复杂性。在服务过程中，多数工程咨询企业没有考虑更多利益相关者的需求，只是执行工程咨询项目任务。（3）信息复杂性。全过程工程咨询不是简单的线性系统。由于全过程工程咨询中各参与主体、业务阶段、服务内容等既存在共同点又存在差异，相互作用后产生复杂性的交互，所以信息内容丰富且冗余。BIM、物联网等新技术的应用将增加信息的内容并改变传统的信息获取、整合方式。（4）环境复杂性。全过程工程咨询是市场发展的产物。随着市场需求不断精细化和专业化，业主对全过程工程咨询服务越来越表现出一体化、集成化的需求。同时随着我国国际化程度的提高，工程咨询行业“走出去”步伐加快，全过程工程咨询的培育环境随之发生更加复杂的变化。

3.全过程工程咨询项目的控制体系构建研究

3.1专业服务交易层面的共同代理关系

全过程工程咨询项目中的专业服务交易主体之间存在委托代理关系，即委托方和咨询方针对特定的专业服务形成的委托代理关系，其中业主与全过程工程咨询企业之间存在基于委托服务合同的委托代理关系，全过程工程咨询企业与全咨团队之间存在基于雇佣合同的委托关系，业主与全咨团队之间存在基于实际授权的委托关系。显然，形成了业主与咨询企业为双委托人，咨询团队为代理人的共同代理关系。全咨团队在业主授权范围内开展全过程工程咨询服务，其控制主要围绕提供全过程工程咨询服务的咨询团队和专业人士展开。

3.1.1事前沟通，工作效率提高

传统模式下，招标代理、工程监理、造价咨询等单位相互分离，各部门之间沟通协调较为被动。全过程工程咨询牵头，工程监理由牵头单位分包，改变了传统监理和建设单位的关系。由于全过程工程咨询单位的加入，使得各单位之间能够实现事前沟通，从而工作效率得以提高。譬如“关于施工方面的协调以及质量、价格问题，可以提前跟监理去沟通，初步达成一致意见，然后再跟建设单位、施工单位去讨论这些问题，这样就不是很被动”；又如“现场的土方，原计划如果拆迁完成，土方可以放在现场，有地方可以堆。但是现在拆迁进展缓慢，现场堆不了，涉及各种费用，手续问题等。我们跟监理事先沟通好应该采取什么措施，初步测算了一下土方，如果是外运再购土回填，可能要有500万左右的费用。我们事先做一个分析，然后跟区教育局汇报，让业主自己决定如何处理处理”，改变了“监理签字盖章后再送审”的做法。遇到这种平行的工作内容，有问题施工单位会同时上报给我们和监理，我们会通知审核，审核之后，如果有问题，再沟通，沟通之后，再跟施工单位核对，觉得没什么问题了再去下定论，提高沟通效率。建设单位、施工单位和监理单位三方主体，借助全过程工程咨询平台，实现更好的交流。

3.1.2以投资控制为主导的全过程工程咨询集成服务

投资控制是全过程工程咨询项目主要的目标之一，尤其对于具有投资限额指标要求的项目而言更为重要。造价咨询单位作为全过程工程咨询服务的具体实施单位，相对而言对价格的把控会更好一些，即提供以全过程造价管理为核心，以投资控制为主线的全过程工程咨询服务，充分发挥项目投资效益。

3.2任务实施层面委托代理关系

全咨项目任务实施过程中业主作为工程项目管理的核心，承担建设项目总决策者、总控制者、总组织者等角色。全咨团队作为业主缺位的补位，以业主利益为主，对业主的工作进行延伸和补充。承包人作为建设实践活动的主要执行者，充分利用以往项目管理的成功经验行使权利和义务。这一层面主要包括业主与承包人之间发承包合同的委托代理关系，同时业主委托全咨团队对承包人进行监督与协调，那么全咨团队与承包人之间存在监督、协调关系，如图3所示。为确保承包人在业主委托下顺利并积极进行任务实施、实现项目成功交付，全咨团队应在业主的实际授权下对承包人履约进控制。

3.3借助技术平台，强化技术支撑

现阶段，工程咨询行业人才短板问题突出，导致全过程工程咨询研究深度浅显，开展全过程工程咨询的进程缓慢。为从源头上解决人才问题，工程咨询企业，促进建筑专业与产业紧密对接，实现优势互补、资源共享。此外，全过程工程咨询的实践离不开BIM、GIS、物联网等新技术的支持。工程咨询企业可通过以项目为载体大力应用BIM、GIS、物联网等信息技术，进一步提高企业信息化发展能力与水平，提升企业员工对环境变化的适应性。

3.4巩固知识体系，提高全过程工程咨询服务能力

转型升级为全过程工程咨询企业绝不是一蹴而就的事情，而是需要日积月累、久久为功。工程咨询企业应以“国际化”为导向，“市场化”为基础，树立工程咨询企业转型升级的发展理念，巩固有关全过程工程咨询的知识库、规则库、数据库构成的知识体系。大型骨干的工程咨询企业可以按专业成立各工程咨询服务专业团队，一般的中小型工程咨询企业可以依据自身的条件和能力为业主提供全过程或若干阶段的技术性或管理性服务，从而在实战中提高全过程工程咨询服务能力，加快与国际接轨，培育更好的场发展空间。

3.5加大宣传力度，转变工程建设发展理念

由于这种模式的发展时间较为短暂，当前大多数的建设单位仍然存在着传统的观念，认为传统的管理服务模式较为优越，部分工作人员认为该工程的专业性较低，所以该项目的管理模式并没有必要进行推广，在这些观点的引导下，导致当前我国的项目管理模式处于一个比较落后的发展状态。所以在今后的管理工作中，企业就要注重对该管理模式的有效宣传，可以通过企业公众号或者其他官方宣传的平台，加大对该管理模式的有效宣传，使得工作人员对该模式有一个更加清晰的认知，通过潜移默化的影响，使得工作人员进一步地接纳该管理模式，为日后充分应用该模式建立前提思想观念基础。与此同时，工作人员也应当强化对该模式的掌握，随着时代发展变化以及建设发展，将该模式进行有效的发展，创造出更加符合企业发展现状的新型管理模式。

结束语

综上所述，在建设工程领域发展的过程中，组织结构及其控制体系起到了非常重要的推动作用，工程造价咨询服务质量，关系到了建设工程项目建设的经济性，为了提升企业收益，就要认识到组织结构及其控制体系的重要性，采取合理的措施，提升咨询服务质量。现阶段，组织结构及其控制体系的咨询服务正在向着全过程的方向发展，这种工程咨询模式具有非常明显的应用优势，可以为建设工程项目开展提供有力依据，为了充分发挥出这种咨询模式的重要作用，企业方面要在人员、制度、技术等面入手，提升建设工程项目开展效果。